Thiết lập mục tiêu theo mô hình OKR

Thiết lập mục tiêu theo mô hình OKR

Với kết quả to lớn gặt hái được tại các công ty trong thời gian ngắn, OKR là công cụ đang được nhiều tổ chức quan tâm. Tiền thân của OKR chính là MBO (Management By Objectives) được Peter Drucker đưa ra từ những năm 1970. Mô hình này được phát triển bởi Andy Grove tại tập đoàn Intel, sau đó được John Doer tiếp tục kế thừa và phổ biến tại Google. OKR được xem là nhân tố chính thúc đẩy Google phát triển từ 40 đến 60,000 nhân viên.

OKR đang được áp dụng thành công tại nhiều công ty lớn như Google, Instagram, Nuna, Zynga, Twitter, LinkedIn, Intuit… cho đến các tổ chức phi lợi nhuận như Bill and Melinda Gates Foundation, ONE Foundation. 

Ngày nay, không chỉ có Google, OKR đã được sử dụng tại hàng ngàn tổ chức, bao gồm cả Spotify, Twitter, LinkedIn và Airbnb.Nhưng hệ thống OKR không chỉ dành cho các công ty kỹ thuật số, Walmart, Target, The Guardian, Dun và Bradstreet và ING Bank cũng đang sử dụng OKR.

Phương pháp quản trị này đã được rất nhiều tập đoàn lớn của nước ngoài áp dụng vào hệ thống vận hành của mình từ những năm 90. Nhưng, đối với các doanh nghiệp Việt Nam, khái niệm về OKR tưởng chừng còn như rất mới.

OKR là gì?

Khái niệm: OKR là mục tiêu (Objective) kết quả then chốt (Key Results). Trong đó, mục tiêu (O) là những thứ Tổ chức/ Doanh nghiệp muốn đạt được, và kết quả then chốt (KRs) sẽ vạch ra và giám sát làm sao để đi đến mục tiêu đó.

OKR giúp liên kết nội bộ tổ chức bằng việc liên kết mục tiêu của công ty, mục tiêu của phòng ban/ đội nhóm, gắn với mục tiêu cá nhân để được hướng tới các kết quả cụ thể.

Cấu trúc của OKR

 

OKR được xây dựng xoay quanh hai câu hỏi: 

  • Mục tiêu (Objective): Tôi muốn đi đâu?
  • Kết quả then chốt (Key Result): Tôi đến đó bằng cách nào?

Objective có thể là mục tiêu của công ty, của phòng ban hoặc cá nhân và Key Result là những bước đo lường cần thiết để đạt được mục tiêu. Hệ thống này được duy trì từ bộ máy cấp cao trong tổ chức đến từng cá nhân, tạo ra mối liên kết giữa các tầng mục tiêu tác động lên nhau và giúp mọi người trong tập thể cùng có chung một chí hướng.

Nguyên lý hoạt động của OKR

OKR hoạt động dựa trên hệ thống niềm tin sau:

  • Tính tham vọng: Objective luôn được thiết lập cao hơn ngưỡng năng lực có thể đạt được.
  • Tính đo lường được: Key Result được gắn với các mốc để có thể đo lường được.
  • Tính minh bạch: Tất cả thành viên trong Doanh nghiệp, từ CEO đến thực tập sinh đều có thể theo dõi OKR của tổ chức.
  • Tính hiệu suất: OKR không được dùng để đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên. Nếu OKR đồng nhất với đánh giá hiệu suất công việc, các cá nhân sẽ cố gắng đặt mục tiêu dễ thực hiện để được coi là thành công. Động lực này sẽ hạn chế mặt tích cực của mô hình OKR.

Xem thêm: Phân biệt OKR và KPI

Lợi ích của OKR

Sau đây là 6 lợi ích chắc chắn mà OKR mang lại cho Doanh nghiệp khi được sử dụng đúng cách:

  • Liên kết nội bộ chặt chẽ: OKR kết nối mục tiêu và hiệu suất làm việc của cá nhân và phòng ban với mục tiêu chung của công ty. Nhờ đó, đội ngũ quản trị có thể đảm bảo mọi người đang có chung một định hướng.
  • Tập trung vào những vấn đề quan trọng nhất: Mô hình OKR sẽ đưa ra 3-5 mục tiêu cho mỗi cấp độ trong doanh nghiệp, giúp công ty và nhân viên xác định rõ và ưu tiên vào những mục tiêu quan trọng nhất.
  • Đảm bảo minh bạch: OKR sẽ xây dựng văn hoá minh bạch cho doanh nghiệp, các nhân viên đều có thể nắm được công việc và kế hoạch của mỗi cá nhân cũng như các phòng ban.
  • Nhân viên được trao quyền: Khi đã nắm rõ hoạt động trong công ty, ban lãnh đạo có thể đưa ra những quyết định chuẩn xác, đồng thời tạo cơ hội cho nhân viên theo dõi kết quả công việc.
  • Đo lường tiến độ hoàn thành mục tiêu: Qua các chỉ số, OKR sẽ phản ánh được các cá nhân, phòng ban và toàn thể công ty đang hoàn thiện được bao nhiêu % mục tiêu.
  • Kết quả vượt bậc: OKR cho phép người quản lý lãnh đạo phát huy tối đa khả năng trong công việc, giúp công ty có thể đạt những kết quả đôi khi vượt ngoài sự mong đợi.

Các ví dụ thực tế về OKR

Mục tiêu phòng ban và cá nhân được kết nối với mục tiêu cấp cao của công ty thông qua kết quả đo lường. Hay nói cách khác, mục tiêu của mỗi cấp độ sẽ được dựa trên Objective và Key result của cấp độ cao hơn.

 

  • OKR cấp độ công ty luôn được chú trọng nhất.
  • OKR cấp độ bộ phận và phòng ban sẽ là ưu tiên của phòng ban đó (thay vì phòng ban chỉ thực hiện hàng loạt các OKR cá nhân)
  • OKR cấp độ cá nhân thể hiện công việc mà cá nhân đó sẽ tập trung hoàn thành

Từ đó, ban quản lý lãnh đạo có hai cách tiếp cận để phân tầng mục tiêu:

3.1. Cách liên kết nghiêm ngặt


Trong cách tiếp cận này, ta xác định Objective ở cấp độ dưới là Key result ở cấp độ cao hơn trong tổ chức.

 

Ví dụ:

 

  • Ở cấp độ Giám đốc sản phẩm:

- Mục tiêu: Ra mắt sản phẩm mới
- Kết quả then chốt:
1. Hoàn thành thiết kế lại app trước tháng 12
2. 4 lượt thử nghiệm sản phẩm
3. Đạt mức rating 4.5+ tại app store

 

  • Ở cấp độ Giám đốc Marketing:

- Mục tiêu: Thu hút 10,000 người dùng mới
- Kết quả then chốt:
1. Tăng tỉ lệ chuyển đổi lên 15%
2. Chạy chiến dịch thu hút khách hàng mới
3. Đạt mức rating 4.5+ tại app store

 

Đối với cách liên kết này, Objective của các cấp độ dưới sẽ trở thành Key Result ở cấp độ cao hơn. Với nghĩa đó, sẽ biết được Key Result của CEO tổ chức này là “Ra mắt sản phẩm mới” và “Thu hút 10,000 người dùng mới”. Quá trình này tự lặp lại với mỗi bộ phận, từ bộ phận Sản xuất, bộ phận Marketing, bộ phận Kĩ thuật đến bộ phận Chăm sóc khách hàng, và tiếp tục lặp lại với mỗi cấp độ của bộ phận đó.

 

3.2. Cách liên kết định hướng


Cách phân tầng nghiêm ngặt của Objective và Key result không phải lúc nào cũng hiệu quả. Trong một số trường hợp, doanh nghiệp có nguyện vọng xây dựng nhiều mục tiêu tham vọng cho phòng ban, hoặc yêu cầu nhân viên hướng đến mục tiêu phát triển bản thân thay vì theo sát cấu trúc mục tiêu của công ty.

 

Cũng với ví dụ trên, mặc dù Key Result của CEO vẫn giữ nguyên là “Ra mắt sản phẩm mới” và “Thu hút 10,000 người dùng mới”; nhưng Objective và Key Result của các cấp độ dưới có thể thay đổi. Ví dụ:

 

  • Ở cấp độ Giám đốc sản phẩm:

- Mục tiêu: Xây dựng một sản phẩm mới thật sự hấp dẫn
- Kết quả then chốt:
1. Hoàn thành thiết kế lại app trước tháng 12
2. 4 lượt thử nghiệm sản phẩm
3. Đạt mức rating 4.5+ tại app store

 

  • Ở cấp độ Giám đốc Marketing:

- Mục tiêu: Xây dựng thương hiệu được yêu thích
- Kết quả then chốt:
1. Tăng chỉ số độ thỏa mãn khách hàng lên 15%
2. Chạy chiến dịch mới để quảng bá thương hiệu
3. Được xuất hiện trên các tạp chí công nghệ

 

Các mục tiêu đều được liên kết có định hướng với mục tiêu ở tầng cao hơn, nhưng không có liên kết nghiêm ngặt giữa Objective và Key result ở các cấp độ khác nhau. Với những doanh nghiệp có nguyện vọng thiết lập hệ thống mục tiêu linh động, chúng tôi khuyến khích nhà quản lý sử dụng phương pháp này.

 

4. Cách xây dựng OKR như thế nào?

 

Trong quá trình xây dựng Objective và Key result, bạn nên để ý một số điều sau:

 

  • Đối với Objective

- Mỗi cấp độ trong tổ chức (công ty, phòng ban và cá nhân) nên có 3 - 5 mục tiêu.

 

- Objective cần có đích đến rõ ràng (Ví dụ: mở rộng kinh doanh ra thị trường Trung Quốc) thay vì để mập mờ (Ví dụ: hướng tới mở rộng kinh doanh ra thị trường quốc tế).

 

- Objective thường được thiết lập vượt quá khả năng đạt được, và phải tạo cảm giác thách thức, khó khăn. Ví dụ, Google cho rằng đạt được 70% mục tiêu đã có thể coi là thành công; còn hoàn thành 100% mục tiêu thì coi là hoàn thành xuất sắc công việc.

 

  • Đối với Key Result

Có 3 kết quả then chốt cho mỗi mục tiêu.

 

- Key Result cần phải đo đếm được (Ví dụ như: “Liên hệ với 10 nhà báo" thay vì “Phát triển quan hệ truyền thông với các nhà báo").

 

- Key Result tổng hợp các bước nhỏ để thực hiện mục tiêu, vậy nên đạt được kết quả then chốt có giá trị hơn là đạt được mục tiêu.

 

- Key Result cần miêu tả cụ thể sản phẩm đầu ra thay vì hành động đơn thuần (Ví dụ như: “Nộp báo cáo phễu chuyển đổi" thay vì “Phân tích hiệu suất của phễu chuyển đổi".

Các bước áp dụng OKR?

 

1. Hoạch định

Bước đầu tiên để áp dụng OKR cho Doanh nghiệp đó là Hoạch định. Trong bước này, Nhà quản trị cần phải:

  • Tìm câu trả lời cho câu hỏi “Vì sao cần OKR?” - Tại sao Doanh nghiệp của bạn cần sử dụng OKR? Nếu không rõ tại sao phải dùng thì nhất định phải xem lại mình có hiểu rõ về OKR hay chưa?
  • Tìm sự hỗ trợ: Khi đã rõ vì sao chúng ta cần OKR, hãy tìm sự hỗ trợ từ những người tích cực, có tầm ảnh hưởng để triển khai thử nghiệm, tốt nhất là có được sự hỗ trợ từ những lãnh đạo then chốt trong công ty.
  • Xác định phạm vi - Lập kế hoạch triển khai: OKR không phải lúc nào cũng phù hợp để áp dụng cho toàn bộ Doanh nghiệp ngay từ đầu, đặc biệt với các doanh nghiệp lớn. Tốt hơn hết là nên áp dụng thử trong phạm vi một phòng ban chẳng hạn, đây cũng sẽ là một minh chứng tốt để thuyết phục toàn bộ hệ thống triển khai OKR.

2. Triển khai

  • Đào tạo nhận thức: Để triển khai OKR thành công, cần phải có được sự thông hiểu trong tổ chức, vì vậy, trước khi triển khai cần phải làm cho toàn bộ mọi người trong công ty “Hiểu-Tin-Yêu”. Nếu không hiểu sẽ làm sai, nếu không tin thì sẽ không làm hết mình. Việc đào tạo này chỉ thật sự đạt hiệu quả khi làm cho người áp dụng hiểu rõ OKR là gì, tại sao cần làm và làm như thế nào.
  • Làm rõ liên kết từ Sứ mệnh, Chiến lược đến OKR: Sau khi làm đào tạo nhận thức, hãy cho mọi người thấy được mối liên hệ giữa OKR với sứ mệnh và chiến lược, thấy được OKR phát huy vai trò như thế nào trong triển khai và thực thi chiến lược.
  • Lập OKR cấp Tổ chức: Có quan điểm cho rằng không nên lập OKR cá nhân vì tạo ra hệ thống phức tạp và thường không tạo được sự hợp tác, nỗ lực rời rạc. Tuy nhiên, nếu công ty cần thì vẫn có thể thực hiện, và bài toán lúc này thường là gắn với vấn đề lương thưởng. Cần thiết lập thành OKR cam kết (committed OKR) và OKR tham vọng (aspirational OKR), quy đổi đánh giá thành điểm. Tập trung vào đánh giá quá trình hơn là đợi đến kết quả cuối.
  • Truyền thông OKR: Sau khi nào thành xong OKR cho bất cứ bộ phận hay đơn vị mẫu, nên đưa vào áp dụng ngay. Và một công việc rất quan trọng, không được quên khi áp dụng OKR đó là truyền thông để mọi nhân viên đều thông hiểu OKR. Cách thức truyền thông có thể là One-to-One hoặc họp nhóm tùy theo điều kiện của công ty.

 

3. Kiểm soát

Mức độ hoàn thành mục tiêu cần phải được báo cáo theo thời đoạn phù hợp để có tính kịp thời, có thể là tuần/ tháng/ quý tùy độ lớn nhỏ và độ phức tạp của Doanh nghiệp. Kết quả đó sẽ được công khai để mọi người đều có thể theo dõi. Việc này nên được thực hiện tối thiểu theo quý. Nhưng hãy lưu ý, nếu đến cuối quý, OKR nào đạt được 100% thì nên đổi OKR đó vì thiếu tính tham vọng – một tính chất quan trọng giúp tổ chức tiến lên.

4. Điều chỉnh

OKR là một công cụ có thể thay đổi linh hoạt để tạo ra kết quả cuối cùng. Đôi khi với những cách làm mới, không chắc chắn có mang lại hiệu quả hay không thì cần phải kiểm soát liên tục, khi không mang lại hiệu quả thì phải chuyển sang cách làm khác ngay, do vậy cũng phải đổi OKR. 

Quá trình điều chỉnh được thực hiện liên tục. Nếu thiếu hoạt động này, sẽ rất khó khăn trong việc tạo ra kết quả cuối và gây lãng phí nỗ lực của người thực hiện.

Các tiêu chí để thiết lập mục tiêu cho OKR

Các mục tiêu nên được thiết lập thỏa mãn tiêu chí SMART

[S] - Specific – Cụ thể và rõ ràng

Một mục tiêu cụ thể và rõ ràng sẽ trả lời được cho 5 câu hỏi sau:

  • Tôi cần làm gì để hoàn thành?
  • Các lý do cụ thể, mục đích hoặc lợi ích của việc hoàn thành mục tiêu?
  • Ai sẽ tham gia?
  • Vị trí?
  • Các yêu cầu và điều kiện ràng buộc?

[M] - Measurable – Đo lường được

Để biết mục tiêu đặt ra có thể đo lường được hay không, hãy thử trả lời các câu hỏi sau:

  • Đã có bao nhiêu % mục tiêu được hoàn thành?
  • Làm thế nào để biết khi nào mục tiêu được hoàn thành?

[A] - Attainable – Tính khả thi

Mục tiêu tốt nhất là khi cố gắng hết sức chúng ta có thể đạt được 60-70% mục tiêu đó, không nên đặt mục tiêu quá cao so với khả năng, nhưng cũng không nên đặt mục tiêu mà có thể dễ dàng đạt được. Như vậy sẽ không thể thúc đẩy Doanh nghiệp phát triển.

  • Làm thế nào mục tiêu có thể đạt được?
  • Mục tiêu đó có cao quá/ thấp quá so với khả năng đạt được hay không?

[R] - Relevant – Liên quan đến mục tiêu chung

Một mục tiêu có liên quan có thể trả lời cho những câu hỏi sau:

  • Điều này có đáng giá không?
  • Đây có phải là thời điểm thích hợp?
  • Điều này có phù hợp với những nỗ lực / nhu cầu khác không?
  • Bạn có phải là người phù hợp?

[T] - Time-bound – Thời gian cụ thể

Mục tiêu đặt ra cần phải gắn với thời gian cụ thể như:

  • Khi nào?
  • Tôi có thể làm gì được trong 6 tháng nữa?
  • Tôi có thể làm gì sau 6 tuần?
  • Tôi có thể làm gì hôm nay?

 

Kết: Sau khi chốt các mục tiêu, phòng ban sẽ xác định những kết quả cụ thể cần thiết để đạt mục tiêu đó. Những kết quả then chốt sẽ giúp định hướng mục tiêu cho cấp độ tiếp theo của tổ chức.

Hãy đảm bảo bạn đã chuẩn bị sẵn một quy trình trước khi bắt tay vào OKR, nếu không công việc sẽ trở nên lộn xộn và doanh nghiệp sẽ không thể tối ưu được những giá trị mà OKR mang lại. Chúc doanh nghiệp của bạn thành công!

Banner kiểu hiển thị dịch vụ